导读：接盘不是稳赚不赔，事实上里面的水很深。要想少走弯路，掌握转盘者真实的转盘原因，学会排查是关键。
经销商如何成功接盘

　　在中国，各行各业的经销商有三百万之多，每天有人开张有人歇业，生生死死，再正常不过。然而，在这些关门歇业的经销商中，有一种离开并不因为至少表面上不是因为经营不善，而是经营得还不错却主动撤盘，其中甚至不乏当地行业内的龙头翘楚。

　　像这样的经销商，他们一般不会选择直接放弃，而是把盘转让给其他人（同行或是投资者）。他们会说他们的盘经过成熟发展，往上与厂商建立了规范长久的愉快合作，往下客户资源丰富，客情状况良好，接这样的盘比你从零做起至少要少奋斗五年。

　　而事实果真如此吗？在笔者接触过的案例里，经销商贸然接盘导致重大失误的案例不在少数，接盘者往往只看到接盘带来的正面收益，一些表面情况，就脑门一热贸然接盘。殊不知，没有经过仔细分析研究地接盘，不但新接的盘子做不起来，就连之前的生意也会牵连进去。

　　因此，作为有意接盘的经销商，前期的调查了解非常重要。通常，原经销商会因为这样一些商业原因转盘：

　　一、消除所积累的事故和隐患

　　出于公司安全的考虑，每家公司在运行和发展的过程中，都不可避免的积累出许多事故或隐患，很多事故不可能彻底处理，随时有可能二次三次爆发，而隐患已经存在，什么时候会变成事故，谁也不知道。

　　例如，早期被辞退的员工，历年来偷逃的税款，悬而未结的诉讼纠纷，早期得罪的对手等等，事故和隐患必然会随着公司的发展而逐年积累增多，若是单次爆发问题还不大，可要是集中性爆发，超过老板的应对能力和实力时，非常有可能在短期内让公司崩溃，并出现巨额亏损，也就是很多老板挂在嘴边的“辛辛苦苦十来年，一夜回到解放前”。

　　若是能在当前成功转盘，在停止生意的同时，也等于同步清零，直接扔掉这些积累的事故和隐患，避免多年来积累的财富被这些有可能爆发出来的事故和隐患所消耗。

　　二、透支的资源过多，公司缺乏未来的可持续发展力

　　在当前生意运行的过程中，为了达成业绩，或是为了争取合作伙伴、客户短期内的配合度，老板授意或是相关员工自作主张，引诱或是在一定程度上欺骗合作伙伴或者客户，例如压迫性让客户打款，强塞新产品，引导客户超额压库，乱开空头支票，随口许诺等等。虽然当前的业绩达成了，或是市场活动顺利执行了，但以后怎么办？别人还会再相信你第二次第三次吗？

　　三、后台内耗的失控

　　公司结构基本分为前台和后台。前台是产品，市场，渠道，客户，品牌等等，总而言之就是经营，追求的是业绩和利润，强调如何多赚钱。而后台则是人事，财务，仓库，流程，标准，信息指令等等，后台是管理，追求的是效率与成本，强调如何多省钱。

　　当然，后台决定前台，前台决定业绩额，而后台决定利润额，这前后台不但要均衡，从企业发展的角度来说，后台管控能力还要超过前台。但是，当前许多经销商公司前台能力很强，也就是卖货能力很强，业绩过千万过亿元很轻松，但是后台管理能力却没跟上，导致成本高，效率低，跑冒滴漏到处都是。前台赚回来的钱，后台却有着N多个口子在漏出去。这公司规模看起来很大，实际盈利值却很有限，随着公司规模的持续增长，后台的成本也会增长，并且后台增长速度还超过前台的业绩增长速度，做得越大，钱赚得反而越少。

　　四、没有实现半自动化运行

　　公司越大，运行的复杂化程度就越高。但是，老板的精力和专业都是有限的，不可能全部有效面对。所以，按道理来说，当企业发展到一定规模时，就要建立体系。所谓体系，就是综合了目标，规划，标准，流程，预案，动作方法，机制等等因素，可以在一定程度上实现半自动化运作，同时，再配以合适的中高层管理人员。这里特别说明一下的是，若是没有建立体系，再高级的职业经理人也得累吐血。

　　公司缺乏运行体系，再加上缺乏合适的高级管理者，老板实在应付不下来，每天忙到深更半夜，且全年无休，生活质量急剧下降，这样的生意做下去还有什么意思？当然赶紧转盘。

　　最后，笔者建议宁可放弃不接，也别冒险接盘，从笔者接触过的实际接盘情况来看，成功率不到三成，当然，这里不排除确有非商业考虑的撤盘，如老板移民、经营进入别的利润更高行业、老板到了退休年龄子女却不愿接班，这还能捡个漏，但大多数往往是自个儿生意都做不下去了，才撤的盘。

　　有时，经销商撤盘是因为其中一个原因，有时包括多个原因，这就要求接盘者掌握排查的技巧。

　　一、详细记录撤盘经销商情况介绍

　　在前期，与撤盘经销商老板之间，尽量多接触，多询问，这里需要特别提醒的是，在沟通时，最好保持全程录音，然后让文员分门别类地整理成书面材料，作为后期的查验和核对原始凭据。毕竟，撤盘老板所说的话，可信度不是那么高，后期需要多方求证，所以前面就得完整保留相关的情况介绍。

　　二、看仓库

　　业绩流水和团队士气，说明不了什么问题，仓库的管理水平才是实实在在的，进仓库主要看这些方面：

　　1．整体的整洁程度；

　　2．堆码的标准化程度，是否有随意堆码，倒堆，尤其是死堆；

　　3．退货区的数量和整理水平；

　　4．询问退货回来的处理流程，时间，处理渠道；

　　5．多长时间盘一次库？盘库之前是否有通知？谁来盘库？每次盘库的时间？盘库的差异有多少？差异处理办法？

　　三、要档案

　　当前的客户档案，若对方不肯全部给，随便给几个有代表性的也行，这客户档案能折射出做市场的精细程度和客情关系质量，看档案主要看如下指标：

　　1．档案的名目多不多，够不够细致

　　2．是否有照片在里面

　　3．档案的制作时间

　　4．档案的更新补充情况

　　5．是否有对相关情况的分析说明

　　四、跑终端

　　主要看实际的货物陈列动销情况，既往的合作历史，下游客户的印象和评价，尤其关注下有没什么前期遗留问题。

　　五、重新注册公司

　　当确定要接盘时，务必要重新注册新公司，并且不能在原来公司所在的税区注册，一定要换到另外一个税区，重新注册新公司，千万别图省事，更别指望原有的社会和政府职能部门的所谓关系能帮你什么忙，老公司的注销问题让撤盘经销商自行搞定，这个火盆子千万别接手。

　　六、人事档案
　
　　在不惊动撤盘经销商员工的前提下，查阅当前的人事档案，技术培训记录，奖惩记录等资料，全面地了解当前员工团队的情况，尤其是要查阅已经离职的人事档案，关注离职原因，离职时间，离职后的去向等情况。员工离职，一方面可反映前期的管理水平和存在的内部问题，另一方面，这些离职的员工，未来将是公司的发展障碍，甚至是地雷。若有条件，可设法寻找一两位已经离职的员工，可以了解到很多真实的情况。

　　七、找厂家

　　以当地某经销商公司的名义，直接联系撤盘经销商当前所合作的上游厂家，表示要争取经销权，厂家一般的处理程序是转给所在大区或是当地的厂家业务人员，通过与厂家业务部门的沟通，也能初步判断出撤盘经销商与厂家的合作质量。

　　八、各级人员的对应沟通

　　以前期与撤盘经销商老板沟通时所做的情况介绍，将其中的内容点逐条拿出来，与相关人员（经销商公司内部员工，外部客户，外部厂家）进行逐条核对，辨明真伪及水分。

　　□文/特约撰稿 潘文富 经销商问题研究者